一
在企业经营当中，我们时常会遇到一种特别的决策环境：外部的不确定性特别大，或者突然出现了一些原先都没设想到的情况时，决策就会变得很困难。
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比如说，在疫情期间突然遇到了比较严格的封控，或者，十几年前地震的时候，正好在汶川。
还比如说，我们在某地做房地产，本来市场还不错，突然出现了一个政策调整，限购或者限售，或者是其他某些条件发生变化了，于是我们不知道该怎么决策了。
我有一个朋友，公司做得很不错，突然身体不适，然后出现意外。他的子女还比较小，公司接下来怎么办？他们公司的高管也面临着决策的难题。
总之，在外部环境出现不确定的时候，在公司内部出现动荡的时候，企业的管理者，或者说企业里的每个人怎么做决策，是一个值得研究的事。
二
在一些商学院里讲企业管理的教授们有一些经验，他们大体上提供了一些说法，或者说是建议，就是决策模型加外部的信息环境，这两件事组合起来做一个决策。
这些理论，比如说波士顿矩阵，或者SWOT分析模型，分析优势、劣势、机会，还有挑战，不管外部怎么样变化，就用这个方法，用这些东西来组合看自己是该进还是该退。
这是一种分析方法。它们的前提都是有一个信息环境。但这个信息环境，短期内有可能是不具备的。当对外部的信息环境掌握并不充分时，你即使用这个模型也不能马上开始做一些决策，还是要等你拿到充分的信息，对趋势进行充分的预判以后，然后再根据SWOT的方法也好，根据波士顿矩阵的方法也好，再对企业做一些判断。
实际上，最难处理的就是外部信息环境。外部信息环境有两类，一类是可预见的，还有一些是不可预见的。
在过去30多年当中，企业家也好，企业管理者也好，在遇到不确定的环境时，最担心或者说最不能把控的实际上不是教授们讲的决策环境，而是除了相对确定的环境，永远都还要面对一个不确定的环境。
所谓相对确定的环境是市场需求。比如说，这款饮料有多少人喝，多大年龄的人喝，价格变动以后大概会有一个什么样的需求变化，口味调整了以后哪个地方的人更喜欢，哪个地方人不喜欢？
这种纯商业的判断或者是商业环境的趋势判断，相对来说是比较确定的，我们可以通过大量的数据研究，然后给出确定的判断。商学院教我们的大部分内容，不管刚才提到的模型，波士顿矩阵，SWOT分析，都是这种决策模型，都是针对于相对确定的商业环境。
三
我们再来看一下非商业环境，以及非商业风险。
非商业性的风险实际上是由非商业的环境决定的。而这些非商业性环境变化非常大，而且是我们在企业决策当中最头痛、最难把握，也是最不确定的，最难预期的。
我们对比过去30多年里，在向市场经济转型的过程中，死掉的企业和一直到今天活下来的企业，实际上，因为中国经济一直在向上走，它们在商业上的失误其实并不多，失误多的往往都是对非商业风险的预判，以及对非商业环境、非商业性因素的判断。
以下几个方面，我觉得都是我们民营企业的决策者需要注意的。
第一，体制环境。
以前我们是计划体制，现在变成市场体制，某些领域还是半市场体制，比如商品房买卖就是个半市场体制，它不是市场体制。举个例子，之前说是你买了地，然后盖了房子就可以卖。我有一个朋友，花了一大笔钱买了一块地，他是按照正常的市场供求关系在做决策。
买了地以后突然限购、限价、限售了，于是他这项目去化比原来想象的慢很多，而且价格比原来想象的低很多，结果是亏了很多钱。现在这个公司已经破产重整了。
这就是体制环境，原来说是市场的，现在变成了半市场，甚至变成行政性管制的一个外部环境。
矿也是这样，开始管得特别严，后来管得又相对比较少，然后又整改、又民营、又整顿、又退出，然后国有又进来主导，山西、陕北都出现了一些这种体制性的巨大变化。
也就是说，过去30年，在计划向市场转变当中，相关经济领域的体制一直在变，有很多开始是放的，然后又收回去，有些是收了又放。
这种变化就会导致企业经营者没办法决策，怎么决策都有可能错。
我经历过一个特别有意思的事。20多年以前，1990年代，当时我们除了做房地产，还做了一些其他的生意。有一次我到陕北去，当地的朋友告诉我有一个矿在招商，面积很大，大概100平方公里，底下的矿，还有个编组站，以一个很低的价钱就能拿下。
我跟着下去看了看，坐滑轮车下斜井，感觉特别瘆得慌，特别深。我上来以后很犹豫，这个领域我不懂，我就去研究政策、体制，看来看去，我觉得民营公司做这个事有点悬，最后就放弃了。放弃了以后发现，民营企业实际上是可以做的，而且很多民营企业在矿上确实做得不错，规模很大，也赚了很多钱。
所以后来有一次我回到这个地方的时候，当地的朋友跟我开玩笑说，“你就是读书太多了，你看我们这拿到矿的都是没读过什么书的，最后拿到矿都挣钱了，哪有人研究体制，研究这的那的。”
我当时考虑的就是这个事体制是什么样的，会怎么管。我考虑的不是供求关系，煤当时肯定是有需求的。这个事我就做了个决策，就没做，对还是不对？不知道。后来有些当地的朋友说我错过了机会，但对我来说我觉得自己也对，因为我比较谨慎，我做每一件事情，如果发现体制环境不允许，我就不会做。
当然，这个事还有个后续。后来有一些在这些矿上挣了钱的老板进去了。而在煤矿行业整顿期间，也有一些人的生意因为整顿也没了。
所以，非商业风险的第一点就是跟体制环境的稳定和确定有关，而体制的稳定、确定与否是跟法律有关的。从1993年12月份出现《公司法》之后，到现在有将近400个与挣钱这件事有关的法律，所以我们的体制是逐步地走向更清晰、更稳定的。
从这个角度来看，过去三十多年里，我们越来越具有了一个法律基础上的市场经济的体制环境。
第二，政商关系。
政商关系实际上又是三个方面。第一是你跟国有资本的关系。比如，混合经济怎么混合，混合以后公司治理怎么做，很多都是非商业性的。
国有资本的运行规则、管理模式，等等，都有一套自己的规则。作为民营企业，与其打交道，你就得搞明白这些。
第二个是企业和政策环境的关系。上文提到的体制和政策也属于政商关系当中“政”的一面。比如说政策环境、房地产领域，各级政府加起来差不多每年会出将近四五百个文件，这些文件就是房地产行业的环境。
我们还有行政法规，还有行业管理，还有领导的讲话，以及一些临时的会议决议、政府通知，等等，所有这些东西都构成企业跟“政”这个领域里头的一种互动的关系。而且这种“政”表现为刚才讲的文件、会议、决议、批示、讲话这一堆东西，你怎么处理，这就是政商关系当中的一个巨大的挑战，也是每一个企业决策者必须明白的事情。
第三是你跟领导的关系。比如你跟市长、区长、书记之间的个人关系，是不是按照“亲清”的原则来处理的，如果你们建立了“亲清”的关系，那就没问题。
如果你有灰色地带，或者有一些不当的交易，那么当然你就会失败。有些企业发展得还不错，但是和个别官员在一些事情上有说不太清楚的关联，后来官员因为贪腐被抓，企业也受到影响。
在很长一段时期里，政商关系是非商业性风险中很大的一个风险。
此外，意识形态方面的禁忌，做企业的必须要懂。有些什么样的观念，什么样的话，什么样的事情，在特定的环境下的意识形态上的一些要求，都是很严肃的，是硬约束。
总之，这些非商业性因素中，体制有关的也好，政商关系也好，以及意识形态领域的一些要求、原则，都是不能犯错的。
一个企业家也好，一个企业管理者也好，能够10年、20年、30年，发展起来做得还不错，做得很稳定，而且持续地得到客户、股东、政府、媒体、社会各方面的接受和支持，是非常不容易的。
有一些企业家，可能因为一个发言，一个商品的图案设计，或者自己一时冲动去了某个场所happy了一下，然后公司可能因此就垮掉了，往往都是缺乏对非商业性风险的认知造成的。
所以，我们在企业决策的时候，既要看到商业风险，更要关注到非商业性风险。惟其如此，在外部环境不确定的情况下，我们才能够拿捏好当下的状况，同时做好决策，让企业活下去，让事业不断发展。
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